Më poshtë po ndajmë më lexuesit Shqiptar një pjesë të punimit tonë shkencor “LEADERSHIP, RISK-TAKING, DECISIONS-MAKING: The newest outcomes from the Science of Leadership”, që publikuam para disa javësh në revistën shkencore: American Journal of Leadership and Governance (artikullin në gjuhën angleze e gjeni falas këtu: https://ajpojournals.org/…/AJLG/article/view/630/750….
Lidershipi i bazuar në shkencë
Teoria më bashkëkohore e shkencës së lidershipit e definon lidershipin si një proces, i cili ndihmon individin dhe shoqërinë të zhvillohen dhe të arrijnë maksimumin e potencialeve kognitive, intelektuale, emocionale dhe sociale. (Çitaku et al., 2012). Shkencëtarët e lidershipit (Chevane A., Çitaku, Violato, Khan Çitaku-Preteni, Waldrop (2017) theksojnë se, udhëheqësit mund të adaptojnë stile të ndryshme të lidershipit në rolin e tyre në varësi të aftësive të atyre qe ata drejtojnë, kompleksitetit dhe strukturës së rolit, situatës mjedisore, marrëdhënieve shoqërore dhe, aftësive të tyre personale si lidere apo lider.
Bazuar në teorinë e shkencës së lidershipit sipas Çitakut (Çitaku et al. 2012), rreziku më i madh që i kanoset botës sot janë liderët politikë që udhëheqin dhe nuk posedojnë kompetenca të lidershipit. Çitaku në vitin 2012 në studimin e tij shkencor, për të zbuluar kompetencat e lidershipit investigoi gjashtë shtete përndimore, tri gjermano-folëse (Austria, Gjermani dhe Zvicera) dhe tri anglo-folëse (Kanada, Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe Britania e Madhe). Në studimin e tij ishin të përfshirë njerëz në pozitat kryesore në fushat ku ata vepronin. Të gjeturat e këtij studimi u publikuan në revistën prestigjioze shkencore British Medical Journal (BMJ) dhe zbulimi i këtij modeli i dha shkencës së lidershipit një ngritje të madhe duke dëshmuar se, kompetencat e lidershipit mund të studiohen empirikisht.
Modeli i kompetencave të lidershipit sipas Çitakut (Çitaku 2012), përmban pesë komponente siç janë: përgjegjësia sociale, inovacioni, menaxhimi i vetvetes, menaxhimi i punës dhe orientimi i drejtë (fer). Në këto pesë komponentë janë të përfshira 63 kompetenca të lidershipit, të cilat janë të operacionalizuara dhe mund të mësohen.
Studimi Çitaku et al. (2012) konsiderohet i rëndësishëm sepse autorët zbuluan një model që mundëson një vlerësim objektiv dhe të standardizuar të perceptimeve mbi kompetencat e udhëheqjes. Matja e kompetencave të udhëheqjes është e rëndësishme për të drejtuar dhe përshtatur trajnimin e liderëve aktualë dhe aspirantë. Që nga botimi i këtij studimi historik, kërkime të kufizuara janë kryer posaçërisht në udhëheqjen në terren.
Studimi Çitaku et al.15 tregon se kompetencat thelbësore në udhëheqje mund të identifikohen në mënyrë empirike dhe të kategorizohen në pesë faktorë: (1) Përgjegjësia Sociale, (2) Inovacioni, (3) Vetë-Menaxhimi, (4) Menaxhimi i Detyrave dhe (5) Orientimi në drejtësi, që janë teorikisht kuptimplotë dhe koherentë.
Rezultate të tjera kërkimore që premtojnë një përmirësim të madh në Udhëheqje janë rezultatet nga Neuroshkenca, duke theksuar rëndësinë e njohurive të trurit për udhëheqësit. Për shembull, rëndësia e përgjegjësisë sociale si një faktor kryesor në lidership. Këto rezultate lidhen shumë mirë me Modelin e Kompetencës së Lidershipit të Çitaku (2012) pasi ky model në krye përfshin përgjegjësinë shoqërore të fushës së lidershipit. Shkencëtarët e udhëheqjes Çitaku dhe Ramadani (2020) kanë zbuluar Modelin e Kompetencave të Lidershipit-Drenica: Përgjithësimi i Kompetencave të Lidershipit, duke u përqendruar në përgjithësimin e kompetencave të lidershipit. Modeli i tyre përfshin 25 kompetenca që mund të mësohen në fusha të ndryshme të lidershipit, duke u mundësuar liderëve të bëhen më kompetent, duke u mundësuar atyre të udhëheqin efektivisht dhe të marrin vendime të duhura edhe në situata shumë të vështira. Nëse duam që udhëheqësit tanë të bëhen më kompetent, ne duhet t’u sigurojmë atyre njohuritë më të reja të lidershipit, të fituara nga rezultatet e hulumtimeve shkencore dhe të besueshme (Çitaku et al. 2020).
Vendimmarrja
Shumë lider kanë vështirësi të marrin vendime të duhura nëpër situata të ndryshme, posaçërisht në situata stresi. Shkencëtarët e lidershipit (Çitaku et al. 2020) sugjerojnë, që pasi të keni arritur një vendim të përgjegjshëm, zbatojeni atë pa hezitim dhe ndrojtje.
Ndrojtja nuk lind nga kujdesi i shëndetshëm, por është djali i frikës.
Megjithatë, kjo nuk duhet të kufizojë fleksibilitetin e nevojshëm të nevojshëm për t’i bërë gjërat vërtet të drejta. Liderët e suksesshëm nuk shqetësohen për gabimet që kanë bërë. Ata e dinë që gabimet do të ndodhin dhe janë të gatshëm të jetojnë me pasojat e vendimeve të tyre. Shumë kohë humbet nga njerëzit që agonojnë të marrin një vendim, sepse ata kanë frikë të bëjnë gabime. Udhëheqësit e mëdhenj janë vendimtar, të guximshëm dhe realist. Suksesi i biznesit rezulton nga veprimi me vrull, vendosmëri dhe besim; nuk guxon të ngurrojë as të hezitojë.
Në vendimin për të lëvizur, nuk mund të ketë luhatje ose pavendosmëri. Çdo lëkundje do të rezultojë në shpenzime më të mëdha, humbje të mundësive dhe dekurajim të përgjithshëm. Sapo të merren vendimet, udhëheqësit efikas inkurajojnë ekzekutimin e tyre menjëherë. Nuk duhet ngatërruar fleksibilitetin më lëkundje: i pari është i matur, e dyta është joproduktive. Gjatë ndryshimit dhe kaosit, përgjegjësia e parë e liderit është të kuptojë situatën aktuale, e cila është pothuajse gjithmonë e fshehur në një mjegull pasigurie; domethënë të vlerësojmë saktë elementet e njohura dhe të vlerësojmë me saktësi elementet e panjohura. Atëherë lideri duhet të arrijë një vendim të shpejtë dhe ta zbatojë atë me përkushtim. Gjatë gjithë kohës, transparenca dhe komunikimi i mirë janë shumë të nevojshme.
Një lider kompetent, mbi të gjitha, ka një kokë të ftohtë – domethënë, ai përpunon në mënyrë objektive informacionin dhe vlerëson saktë ndikimin e tij në situatën e tij.
Dy cilësi duhet të shoqërojnë freskinë e trurit. E para është vendosmëria. Pa vendosmëri, cilësitë e tjera kanë pak vlerë. E dyta është inteligjenca kognitive dhe ajo emocionale. Liderët duhet të ketë një talent për ta kthyer çdo situatë në një avantazh, për krijimin e improvizimit të papritur, por të duhur, përballë pengesave.
Nën rrethana të vështira, lideri efikas e din se nuk ka kohë për të mençurit ti ofrojnë këshilla të gjata dhe as për trimat të zemërohen. Të gjithë duhet të përqendrojnë përpjekjet e tyre në kërkesat e situatës në fjalë. Prandaj, mund të thuhet se nga të gjitha rreziqet e përfshira në udhëheqjen e operacioneve konkurruese, ndrojtja është më e madhja. Shumica e fatkeqësive që pushtojnë një organizatë në garë lindin nga hezitimi dhe frika e dështimit. Ju nuk mund ta fshini të kaluarën me fjalë. Mos i minoni veprimet e filluara tashmë. Mos caktoni faj për gabimet e bëra tashmë. Përkundrazi, përqendroni vëmendjen tuaj në bërjen e gjërave më të mira në momentin aktual dhe planifikimin për një të ardhme më të mirë.
Ju jeni pothuajse gjithmonë më mirë me një strategji “gati të drejtë” sot, sesa një strategji “krejt të drejtë” një vit nga tani. Udhëheqësit duhet të mësohen të jenë rehat duke ndërmarrë veprime me një plan 60-70%, duke ditur që ata do të kenë rregullime të pashmangshme gjatë rrugës. Mos harroni: përsosmëria është armiku i përparimit.
Planifikoni që sipërmarrjet e biznesit të marrin të paktën dy herë më shumë, të kushtojnë dy herë më shumë dhe të sjellin dyfishin e problemeve të vlerësimeve tuaja më konservatore. Më tej, do të jeni me fat të arrini edhe gjysmën e fitimit që keni parashikuar në skenarin tuaj të rastit më të keq. Duke e ditur këtë, nëse sipërmarrja duket akoma mirë, shkoni përpara.
Një gabim klasik është thjesht të mos bësh asnjë ndryshim të personelit gjatë një periudhe të gjatë. Mbajtja e raporteve të drejtpërdrejta që nuk janë në lartësinë e detyrës do të shpërdorojë kohë dhe energji të çmuar. Ju duhet të caktoni një afat kohor deri kur të merrni vendimet tuaja për stafin … më së shumti gjashtë muaj.
Sa më shumë të inicioni vendime dhe ta gjeni veten duke i marrë ato vendime në vend të ekipit tuaj të vjetër, aq më pak të fuqishëm do të ndjehen ata dhe aq më të irrituar do të bëheni. Ju duhet t’i drejtoni ata drejt vendimeve. Shikoni vlerat dhe filozofinë e biznesit të kompanisë dhe kërkoni që të gjitha vendimet të merren brenda këtij konteksti.
Ka një kohë për futje dhe një kohë për ekzekutim të vendimeve. Unë do të pres kontributin tuaj në vendimet kryesore dhe do të dëgjoj me kujdes mendimin tuaj. Por pasi të jetë marrë një vendim, të gjithë duhet ta mbështesin atë 100% dhe të përqendrohen intensivisht në ekzekutimin e tij.
Në një moment ju do të duhet të thërrisni ekipin tuaj dhe të thoni: “Kjo është ajo që ne do të bëjmë. Debati dhe sfidat tani kanë mbaruar. Tani do të ekzekutojmë vendimin dhe do të shkojmë atje aq shpejt sa kemi mundësi. Dhe ju jeni përgjegjës dhe plotësisht i përgjegjshëm për bërjen e kësaj në një kohë rekordi ”.
Hapi i parë në zgjidhjen e një problemi është përcaktimi se problemi i kujt është në të vërtetë. Por mos e bëni askënd të ndihet keq për problemin e tij: ndihmojini ta shohin atë si një mundësi.
Ju duhet të punoni shumë për t’ju shmangur “mendimit në grup” – një situatë në të cilën ka shumë pajtueshmëri dhe një konsensus gjendet shumë shpejt pa debat serioz.
Çfarë është Vendimmarrja Efektive?
Vendimmarrja efektive është produkt i cilësisë së vendimit, shumëzuar me shkallën në të cilën vendimi pranohet nga ata që duhet ta zbatojnë atë. Me fjalë të tjera: Vendimi Efektiv = Cilësia x Pranimi.
Për shembull, le të supozojmë se të menduarit pas një vendimi të caktuar është racional dhe krijues, dhe se cilësia objektive e vendimit është e lartë (Q = 10). Nëse, megjithatë, njerëzit që duhet të zbatojnë vendimin, nese nuk e pranojnë atë (A = 0), vendimi mund të mos zbatohet si duhet. Prandaj, efektiviteti i përgjithshëm i vendimit është i ulët (10 x 0 = 0). E kundërta mund të jetë gjithashtu e vërtetë. Mendimi irracional mund të çojë në një vendim të papërshtatshëm që, megjithatë, është i pranueshëm për ata që duhet ta zbatojnë atë. Në këtë rast, një vendim i dobët mund të ekzekutohet në mënyrë efektive (0 x 10 = 0). “Cilësia” dhe “Pranimi” mund të krijohen përmes vendimmarrjes sinergjike, themeli mbi të cilin duhet të bazohet i gjithë ekipi, i përqendruar në zgjidhjen e problemeve menaxheriale dhe vendimmarrjen.
Referencat:
Çitaku, F.T., Ramadani, H., Zillioux, D., Nathan, A., Mano, M.S., Waldrop, M., Abdallah, A., Hayat Khan, Y., A. Jabbar, F., Nazim, M., Chevane, A.
LEADERSHIP, RISK-TAKING, DECISIONS-MAKING: The newest outcomes from the Science of Leadership. American Journal of Leadership and Governance. ISSN 2519-0857 (online) Vol.5, Issue 1, pp 40-53, 202.https://ajpojournals.org/journals/index.php/AJLG/article/view/630/750
Çitaku, F., Ramadani, H. (2020). Leadership Competency Model-Drenica: Generalizability of Leadership Competencies. International Journal of Organizational Leadership, 2020, Volume 9, Issue 3, Pages 152-16210.33844/ijol.2020.60502 https://ijol.cikd.ca/article_60503.html
Mano, M.S., Gomes, R., Werutsky, G., Barrios, C.H., Marta, G., Villarreal-Garza, C. Antonio L. F., Sternberg, C., Clara, Renan., Simon, S.D., Citaku, F., Waldrop, M., Voplato, C., Zillioux, D., Hayat Khan, Y. (2019). Cross-Cultural Validity Study of a Medical Education Leadership Competencies Instrument in Latin American Physicians: A Multinational Study. November 2019. Journal of Global Oncology 5(5):1-9. DOI: 10.1200/JGO.19.00243. License CC BY-NC-ND https://ascopubs.org/doi/10.1200/JGO.19.00243
Chevane, A., Çitaku F., Violato, C., Hayat Khan, Y., Zillioux, D., Çitaku Preteni, L., Waldrop, M. (2017). Effective Leadership Style in Extractive Industry: A Case Study of Emerging Companies in Mozambique. Open Science Journal – November 2017.
https://osjournal.org/ojs/index.php/OSJ/article/view/1285
Çitaku F, Violato C, Beran T, et al. (2012). Leadership competencies for medical education and healthcare professions: population-based study. BMJOpen2012;2:e000812.doi:10.1136/bmjopen-2012-000812.
Prof. Dr. Fadil Çitaku: Kompetencat e lidershipit, të cilat çdo lider duhet t’i mësojë dhe t’i aplikojë. (2020). Revista Psikologji.com.http://revistapsikologji.com/prof-dr-fadil-c%CC%A7itaku-kompetencat-e-lidershipit-te%CC%88-cilat-c%CC%A7do-lider-duhet-ti-me%CC%88soje%CC%88-dhe-ti-aplikoje%CC%88/
Rreth autorëve:
Prof. Dr. Fadil Çitaku, PhD, MME (Uni Bern): Themelues i Academy of Leadership Sciences Switzerland, Cyrih (www.alssedu.ch); Shkënctar i Lidershipit dhe Inteligjencës Emocionale; Profesor për PhD, Msc. dhe MAS. Zbulues i Modelit te Lidershipit sipas Çitakut në shtetet: Zvicer, Gjermani, Austri, USA, Kanada dhe Britani të Madhe. Bashkëzbulues Modelit të Kompetencave të Lidershipit Drenica. Kontakti: [email protected]
Hetem Ramadani (Tiranë): Autor, shkencëtar, zbulues i Modelit të Lidershipit Hollistik sipas Ramadanit. Zbulues i Konceptit të Shëndetit sipas Ramadanit. Njëri ndër ndërmarrësit më të suksesshëm të kombit tonë. Themelues i Salbatrind dhe Helth Revolution. Bashkëzbulues Modelit të Kompetencave të Lidershipit Drenica
© Nuk lejohet riprodhimi i shkrimeve pa vendosur autorësinë e revistës "Psikologjia" dhe pa cituar burimin.
