Ndjenja e rehatisë dhe fuqisë ju lejon të merrni më shumë rreziqe, të flisni më shumë dhe të zgjidhni më mirë problemet, thotë hulumtimi – por shefi juaj duhet të ngre zërin për një hapësirë të sigurt për të gjithë.
Një ditë, shefi i Lucy Parsons shkoi në punë pa mustaqet e tij të zakonshme. Ishte gjë e vogël, por ai ndihej i stresuar. A duhet ta përmendë apo jo? A do të ishte mirë të bëhej një shaka e shpejtë ose së paku të pyesje çfarë ndodhi? Në atë kohë, ajo ishte një 23-vjeçare e sapodiplomuar. Ajo punonte në projekte interesante në një firmë në Britani të Madhe dhe rruga e karrierës së saj dukej premtuese. Por ajo përpiqej të kuptonte rregullat e vogla të pashkruara të botës së korporatave.
“Ishte analiza e vazhdueshme dhe lundrimi i asaj që mund të thoja dhe nuk mund të thoja, çfarë mund të bëja dhe nuk mund të bëja”, kujton ajo.
Shumë punëtorë e kuptojnë ankthin e Lucy. Nëse mendoni për këtë, shumë gjëra që bëjmë në punë mbartin rrezik. Çfarë ndodh nëse dikush nuk pëlqen një aspekt të personalitetit tuaj? Cila është rruga e mesme mes të qenit miqësor dhe i bezdisshëm? Sa nga ju mund të jeni të qetë në punë? Siç rezulton, mënyra se si kompanitë i lejojnë njerëzit të ‘jenë vetvetja’ në punë, ka implikime të rëndësishme. Hulumtimet e fundit sugjerojnë se mjediset e punës ku njerëzit janë në gjendje të marrin rreziqe ndërpersonale jo vetëm që funksionojnë më mirë, por janë gjithashtu më krijuese dhe kanë më shumë gjasa t’i zgjidhin problemet në mënyrë efektive.
Kjo veçori, e quajtur ‘siguria psikologjike’, ka shumë përparime. Më shumë se kaq, kjo po ndryshon vendin e punës në mënyra të habitshme.
Pse siguria prek talentet?
Mund të jetë e vështirë të flasësh në punë ose të mos pajtohesh me një koleg. Në disa mjedise, ekziston një rrezik real për të qenë i zënë ngushtë, i refuzuar ose madje i dënuar për ta bërë këtë. Siguria psikologjike do të thotë të jesh në gjendje t’i marrësh ato rreziqe në mënyrë të sigurt. “Është në gjendje të ndajë ide të ndryshme pa u ndjerë të braktisur”, shpjegon Alexander Newman, një psikolog dhe hulumtues në Universitetin Deakin në Australi.
Ajo mbulon qëndrime dhe sjellje si të jesh në gjendje të flasësh përmes çështjeve dhe të tregosh probleme, të kërkosh ndihmë ose të jesh ndryshe pa u ndjerë i refuzuar. Koncepti u përcaktua në një dokument akademik të vitit 1999 nga Amy Edmonson, një studiues nga Universiteti i Harvardit, i cili studioi se si një ekip “merr dhe përpunon të dhëna që e lejojnë atë të përshtatet dhe përmirësohet”, një aftësi që ajo e quajti ‘sjellje mësimore’. Ajo zbuloi se sa më i sigurt të ishte një ekip, aq më mirë mësonin.
Edmonson mendonte se gjetjet e saj ishin të rëndësishme: “Me premtimin për më shumë pasiguri, më shumë ndryshime ekipet janë në gjendje të sigurojnë një burim të rëndësishëm të sigurisë psikologjike për individët në punë”. Që atëherë, siguria psikologjike korrespondon gjithashtu me performancën më të mirë dhe kreativitetin më të lartë në ekipet e punës.
Koncepti me të vërtetë u përhap pas një studimi të Google 2016, i cili zbuloi se ekipet me performancë më të mirë nuk ishin ato me anëtarët më të aftë apo të talentuar, por ato që shkëlqenin kur punonin së bashku. Nga ana tjetër, parashikuesi më i mirë i një ekipi të mirë doli të jetë siguria e tij psikologjike, thotë një udhëzues i brendshëm.
Njerëzit që punojnë në grupe të tilla “kanë më pak gjasa të largohen, ata kanë më shumë gjasa të shfrytëzojnë fuqinë e ideve të ndryshme nga shokët e tyre, ato sjellin më shumë të ardhura dhe vlerësohen si efektivë dy herë më shumë se drejtuesit” shkroi hulumtuesja kryesore e gjigantit të teknologjisë, Julia Rozovsky.
Siguria psikologjike duket si ekuivalent i burimeve njerëzore të një ilaçi mrekulli, por mënyra për ta arritur këtë duket kundërthënëse. Në ekipet ku dominon “grupi i mendjes” ose kur marrja dhe njohja e gabimeve është e kushtueshme, punëtorët tentojnë të forcojnë pozitën e tyre individuale dhe të duken më pak të ndjeshëm ndaj kolegëve të tyre.
Por sjellja e kundërt është e nevojshme për të arritur sigurinë psikologjike: ekipet duhet të përqafojnë cënueshmërinë në mënyrë që ‘të ulin koston’ e marrjes së rreziqeve. “Sa më të sigurt që të ndjehen anëtarët e ekipit me njëri-tjetrin, aq më shumë gjasa ka që ata të pranojnë gabime, të jenë partnerë dhe të marrin role të reja”, shkruan Rozovski.
Dhënia e zërit punëtorëve
Për ta bërë këtë, kolegët duhet të ndërtojnë ndjeshmëri. “Duhet të siguroheni që njerëzit të respektojnë pikëpamjet e njëri-tjetrit,” thotë Newman. Punëtorët jo vetëm që duhet të dëgjojnë, por edhe të kuptojnë perspektivën e kolegut të tyre. Nëse e dini pse dikush veproi ashtu, ju ndiheni më pak të prirur për t’i gjykuar ata.
Kjo është veçanërisht e vërtetë për njerëzit që përpiqen të kuptojnë normat e një grupi, si punëtorë shumë të rinj ose të trembur, ose ata që përballen me barriera kulturore. Nëse ata ndjehen të keqkuptuar ose të larguar, ata janë më pak të gatshëm të dalin dhe të tregojnë se çfarë kanë për të ofruar, thotë Newman.
Nuk ka shumë hulumtime për ndonjë lidhje të mundshme me shëndetin mendor, por përvoja e Parsons sugjeron që punonjësit në mjedise të pasigurta mund të paguajnë një taksë të rëndë. “Isha shumë në depresion, kam fituar shumë peshë. Kam kaluar shumë kohë në zyrë duke qarë, dhe më në fund dikush e vuri re. Natyrisht, kjo i bëri gjërat edhe më keq”.
Siguria psikologjike është veçanërisht e rëndësishme për të sjellë më të mirët në një forcë të ndryshme punëtore. Newman shpjegon se në mjedise të sigurta “punëtorët e minoriteteve priren të flasin më shumë” dhe të jenë më produktiv. Një studim i SHBA-së zbuloi se siguria psikologjike lejon punëtorët e pakicave të “zbusin frikën individuale të lidhur me shprehjen e identitetit, duke i hapur rrugën performancës individuale”.
Ndoshta siguria psikologjike është arsyeja pse ankesat e dekadave të vjetra në lidhje me çështjet gjinore dhe të racës në punë, siç është lëvizja #MeToo, po fillojnë të transmetohen. “Në ditët e lashta, shumica e organizatave drejtoheshin nga frika”, thotë Thom Dennis, një konsulent psikologjik i punës. Por tani ata ndihen të fuqizuar sa duhet për të bërë diçka për këtë.
Krijimi i një hapësire të sigurt
Siguria psikologjike është kryesisht një tipar i ekipeve, jo organizatave apo degëve – disa ekipe brenda kompanive do të jenë më të sigurt se të tjerët. Prandaj, krijimi i sigurisë psikologjike nuk mund të jetë një nismë “nga lart-poshtë”.
Siguria psikologjike varet nga normat e grupit. Ndryshe nga rregullat e qarta, normat janë standarde dhe nuk janë të shkruara ose shpjeguar me zë të lartë. Disa grupe mund të forcojnë konsensusin më shumë se të tjerët, të jenë më të hapur ndaj pyetjeve, pranimit dhe korrigjimit të gabimeve, ose inkurajimit të anëtarëve të rinj për të shprehur mendimet. Asnjë nga këto gjëra nuk ka gjasa të paraqitet në një kontratë pune zyrtare, por të gjitha ato janë vendimtare për krijimin e një ambienti më të sigurt.
Disa liderë të grupeve mund të priren më shumë për t’i bërë ekipet e tyre të ndihen më të sigurt, nëse kanë tipare të personalitetit si ndjeshmëri ose gatishmëri për të dëgjuar. Megjithatë, siguria psikologjike nuk është diçka që ndodh rastësisht – ka gjëra që liderët mund të bëjnë për ta inkurajuar atë.
Në pikëpamjen e Dennis, udhëheqësit duhet të shqyrtojnë mënyrën se si ata ushtrojnë pushtet dhe ndikim. Një shef imponues, i cili ankohet për pyetjen ose ka nevojë për fjalën e fundit, ka tendencë t’i bëjë grupet më të pasigurt. Në shumë raste, thotë ai, ndryshimi duhet të fillojë nga kreu. “Një pjesë e eksplorimit të një udhëheqësi të mirë është të kuptosh drejtuesit e egos.”
Një tjetër tipar i sigurisë psikologjike është pranimi i dështimit. Qëndrimi i Silikon Valley për të toleruar gabime apo për t’i festuar ato duket një mënyrë më e shëndetshme për të ecur përpara sesa t’i dënojë ato. “Grupet ku gabimet nuk janë inatçore janë më të sigurt psikologjikisht”, thotë Newman.
Po ashtu mund të funksionojë edhe dobësia. Siç raportohet nga The New York Times, një menaxher i suksesshëm i Google i cili po përpiqej të zbatonte gjetjet e Rozovsky për të përmirësuar moralin, i kërkoi të gjithëve në ekipin e tij që të ndanin diçka rreth vetes. Ai u shpreh i pari: “Mendoj se një nga gjërat që shumica e njerëzve nuk dinë për mua është se unë kam kancer të fazës 4”. Pas zbulimit të tij, të gjithë u ndjenë më të lirë për të diskutuar çështje të vështira të punës.
Çështja kryesore është t’u mundësoni njerëzve të flasin me ndershmëri. Sipas Dennis, kompanitë duhet të krijojnë hapësira të sigurta në punë, sepse informacioni rreth problemeve tenton të mbërthej në rrugën e tij grupet më të larta dhe psikologjikisht të pasigurta. Newman thotë se udhëheqësit duhet të inkurajojnë në mënyrë eksplicite punëtorët për të shprehur mendimet e tyre dhe për të nxitur një klimë respekti.
Përvoja e Parsons tregon se sa delikate mund të jetë siguria psikologjike dhe sa thellë mund të ndikojë. Asgjë nuk ishte e gabuar me kompaninë, mjedisi nuk ishte toksik dhe njerëzit ishin shumë të aftë. Problemi ishte te kultura.
Përgatiti: Brikela Daci | Burimi / http://www.bbc.com
© Nuk lejohet riprodhimi i shkrimeve pa vendosur autorësinë e revistës "Psikologjia" dhe pa cituar burimin.
