Duke miratuar të ashtuquajturën “mendësi të shkathtësisë”, domethënë një strukturë mendore dhe organizative në emër të aftësisë, krizat përfaqësojnë një burim për të gjithë, si në nivelin personal ashtu edhe në atë të korporatës.
Sot, pas disa muajsh nga mbyllja në të gjithë botën e gjeneruar nga Coronavirus, ne shikojmë rimëkëmbjen me ndjenja të përziera, tipike kur një ngjarje dramatike dhe e paparashikueshme trondit jetën tonë, ndryshon perceptimet tona dhe rrezikon ekuilibrat tanë personalë, socialë dhe ekonomikë. Secili prej nesh do të ketë provuar të paktën një nga këto ndjenja: zhgënjim, mosbesim, shqetësim, pasiguri, frikë ose zemërim, duke kërkuar një shpjegim, një justifikim të mundshëm ose teori të çuditshme.
Ndikimi i ngjarjeve negative të paparashikueshme
Ideja që njeriu është në gjendje të reagojë, të ngrihet dhe të jetë në gjendje të rifillojë rrugën e tij pas një ngjarje negative, të papritur dhe të paparashikueshme, duket qetësuese në vetvete. Kjo do të thotë të jesh elastik, domethënë të kesh aftësinë për të përballuar një ngjarje traumatike duke arritur të riorganizosh pozitivisht jetën e dikujt. Por le të mendojmë nëse ishte e mundur jo vetëm të shëroheshim, por edhe të përfitonim nga një ngjarje e papritur që ndryshoi përgjithmonë rrjedhën e jetës tonë, duke arritur në një gjendje përmirësimi. Për më tepër, shoqëritë tona, duke u rritur në kompleksitet, janë bërë gjithnjë e më të brishta dhe të ekspozuara ndaj natyrës tragjike të ngjarjeve të rralla dhe të paparashikueshme.
E gjithë kjo ndodh në jetën tonë, por edhe në organizatat dhe kompanitë tona, brenda të cilave ne shpesh nuk jemi shumë të gatshëm për menaxhimin e rrezikut dhe për zhvillimin e proceseve jo-parashikuese të vendimmarrjes në kushte të pasigurisë. Në mjedisin e biznesit, një akronim i zhvilluar nga U. S. Army War College, në vitet nëntëdhjetë u importua: VUCA, për të përcaktuar të gjitha situatat në të cilat rezultati është më i papritur sesa mendohej më parë (në mënyrë të paqëndrueshme); mungojnë informacionet kryesore (Pasiguria); ka shumë pjesë të ndërlidhura dhe vëllimi i të dhënave është i pakontrollueshëm (Kompleksiteti); ose ka shumë aspekte të paqarta dhe marrëdhënie shkaku jo të dukshme (Paqartësia).
Si të veprojmë, bashkëveprojmë, vendosim, përtërijmë ose menaxhojmë ndryshimet brenda një bote VUCA, në të cilën shpejtësia e transformimit është eksponenciale dhe probabiliteti i mjellmave të zeza është gjithmonë më i madh dhe jo i matshëm? Përpjekja për të shtypur rastësinë dhe paqëndrueshmërinë është mënyra përmes së cilës kemi arritur ta bëjmë ekonominë, kompanitë, shëndetin tonë dhe mbase çdo aspekt tjetër të jetës sonë më “të brishtë”, si një lloj prindi mbiprodhues. Brishtësia mund të matet, rreziku jo.
Metafora e gjelit induktivist
Karl Popper (1970) merr një metaforë të famshme të sajuar nga Bertrand Russell për të treguar kufijtë e parashikimit bazuar në një numër shumë të madh të vëzhgimeve. Popper shkruan: “Nga dita e parë ky gjeldeti vërejti se, në fermën ku u soll, i jepej ushqim në 9 të mëngjesit. Dhe, si një induktivist i mirë, ai nuk ishte i nxituar në nxjerrjen e konkluzioneve. Kur ndërgjegja e tij induktiviste u kënaq, ai përpunoi një përfundim induktiv si ky: “Ata më japin ushqim në orën 9 të mëngjesit”. Ky konceptim u tregua në mënyrë të padiskutueshme i rremë në prag të Falënderimeve, kur, në vend që të ushqehej, ai u ther.
Kurthet e vendimmarrjes në kushtet e pasigurisë
Sipas teorive normative tradicionale, vendimmarrësi racional duhet të jetë krejtësisht i aftë të bëjë gjykime të sakta të probabilitetit dhe të bëjë zgjedhje optimale bazuar në aftësinë e tij për të vlerësuar në mënyrë perspektive alternativat e zgjedhjes, duke marrë parasysh përfitimet e ardhshme të sjelljes së tij dhe alternativat që maksimizojnë mirëqenien tuaj të përgjithshme. Siç e dimë të gjithë, të rriturit në vend të kësaj shprehin vlerësime të pasakta të probabilitetit, injorojnë zbulimin e informacionit, marrin vendime jo optimale dhe, siç kanë treguar Kahneman dhe Tversky që nga vitet 1970, njerëzit, përfshirë ekspertët, janë të prirur të bëjnë gabime të dukshme dhe shtrembërime të rëndësishme sistematike të arsyetimit kur thirren për të arsyetuar në lidhje me probabilitetet. Në fakt, ata bëjnë gabime sistematike për shkak të përdorimit të heuristic, domethënë, një lloj i shkurtesave njohëse që janë më të disponueshme në kujtesë dhe nga pikëpamja kognitive më pak të kushtueshme.
Sipas Don Gilman (2017), drejtori ekzekutiv i Institutit për Avancimin e Mendimit Kritik (IACT) dhe lektor në Universitetin e Kalifornisë – Los Angeles (UCLA), një çelës i mundshëm për të përfituar nga kontekstet e VUCA është identifikimi i paragjykimeve që kemi. dhe sigurohuni që ato të mos ndikojnë në aftësinë tonë për të marrë vendime. Shkeljet e vendimmarrjes së saktë janë megjithatë shumë shpesh të dukshme, por të parezistueshme dhe jo lehtësisht të shmangshme. Për më tepër, rritja eksponenciale e botës së sotme dhe rritja e njohurive teknologjike gjenerojnë, në mënyrë paradoksale, një rritje në sistemet komplekse që vërshojnë me ndërvarësi që janë të vështira për t’u zbuluar dhe reaksione jo-lineare. Për të lulëzuar në pasiguri, është e nevojshme të kuptohet se parashikueshmëria është një iluzion, që shansi është i frikshëm dhe se kërkimi i rendit gjithmonë çon, në mënyrë të pashmangshme, në një pseudo-rend.
Ka njerëz dhe sisteme organizative, të cilët e duan shansin dhe pasigurinë, përballen me të panjohurën duke bërë mirë gjërat edhe nëse pa i kuptuar ato, ata sigurisht preferojnë të jenë budallenj dhe anti-të brishtë sesa inteligjentë dhe të brishtë (Taleb, 2012).
Antifragile përfiton nga rastësia dhe kompleksiteti
Taleb përsëri tregon se ka subjekte të caktuara të afta të përfitojnë nga ngjarje negative, të lulëzojnë dhe të përmirësohen kur janë të ekspozuar ndaj rrezikut, shansit, çrregullimit, paqëndrueshmërisë, pasigurisë, kompleksitetit dhe paqartësisë. E fuqishmja i reziston trazirave pa ndryshuar gjendjen e saj ose duke pësuar dëmtime; elastikja është në gjendje të kthehet në gjendjen e saj fillestare: të dy janë kundër që rastësia ta bëjë atë të padëmshme. Antifragile është një karakteristikë, ose një zhvendosje e paradigmës, sipas së cilës një subjekt ose një sistem i ekspozuar ndaj një krize, një ngjarje traumatike ose një ndryshimi jo vetëm që reziston, por përfiton, përmirësohet dhe evoluon, lulëzon në çrregullim. Antifragile, qoftë një person apo një organizatë, jeton në një gjendje pasigurie, përballet me pasigurinë në një mënyrë gjeneruese, përmbys qasjen ndaj parashikimeve dhe menaxhimin ose uljen e rreziqeve, pranon gabimin, shfrytëzon momentet e kaosit për të projektuar veten drejt një status quo-je të re dhe kurrë nuk do të shqiptojë frazën “Ne nuk mund të ndryshojmë, e kemi bërë gjithmonë në këtë mënyrë”. Në librin e tij, Taleb propozon një seri shembujsh që qëndrojnë në vazhdimësinë e brishtë, të fortë dhe antifragile. Për shembull, nëse sistemi bankar i Nju Jorkut konsiderohet i brishtë nga autori, Silicon Valley, me parimet e tij të falimentimit të shpejtë dhe çmendurinë që e karakterizon atë, përfaqëson plotësisht antifragility. Përsëri, eksperimentimi dhe gabimi si një pikë mësimore për t’u inkurajuar përfaqësojnë dy elementë kryesorë të marrëdhënies midis antifragility dhe inovacionit.
Antifragile janë ato kompani që janë në gjendje t’u përgjigjen paraprakisht nevojave të tregut para se të shfaqen në realitet dhe të prezantojnë produkte ose qasje të reja në transformimin e vazhdueshëm në një formë të inovacionit serik. Antifragility është një pronë e sistemeve komplekse, ashtu si komplekse janë sistemet e biznesit. Për të lulëzuar në çrregullim, kompanitë duhet të kuptojnë ndryshimin, të zhvillojnë potencialin e bashkëpunëtorëve të tyre dhe të identifikojnë aftësitë e buta (d.m.th. aftësitë socio-relacionale të kërkuara) që mund të sjellin stimuj gjenerues dhe mundësi evolucionare për kompaninë.
Nëse imagjinojmë kompani të afta të bëjnë të gjitha këto, të parashikojnë dhe njohin ndryshimet, të shndërrojnë çdo kërcënim në mundësi duke fituar një avantazh konkurrues, të marrin vendime të shpejta duke përqafuar teknologjitë dixhitale dhe duke krijuar vlerë të brendshme në përputhje me vizionin e tyre, ka të ngjarë që emra si Google, Amazon, Tesla, Spotify, Netflix apo të tjerë vijnë menjëherë në mendje. Këto kompani padyshim kanë aftësinë për t’iu përgjigjur ndryshimeve ose për t’i gjeneruar ato në mënyrë që të përfitojnë nga shqetësimet e tregut, duke ekuilibruar fleksibilitetin dhe stabilitetin. Në kontekstin organizativ, këto kompani përcaktohen si “të shkathëta” (Mundra, 2018). Shkathtësia ju lejon të lëvizni në mënyrë efektive brenda konteksteve në të cilat bashkohen efektet e kompleksitetit dhe pasigurisë dhe dështimi është i pashmangshëm. Qëllimi është të bëhemi shumë tolerant ndaj dështimit, duke identifikuar faktorët kritikë dhe duke mësuar vazhdimisht nga përvoja.
Zhvilloni një mendësi të shkathtësisë
Shkathtësia është një aftësi shumë më e gjerë se të qenit të shkathët, dhe bërja të shkathët është shumë e ndryshme nga të qenit i shkathët. Për të qenë i suksesshëm, kërkohet një ndryshim i mendimit, i përcaktuar si një “grup mendje” që përcakton se si ne lidhemi dhe veprojmë çdo ditë. “Nëse mendoni se mund ta bëni, atëherë mund ta bëni” është një shembull tipik i bindjes së brendshme të diktuar nga mendësia e dikujt. Kur zgjedhim të bëhemi të shkathët, ne jemi duke adoptuar një mendësi të shkathtësisë, duke vendosur të bëjmë njohuritë dhe aftësitë tona. Ky lloj i mentalitetit të rritjes quhet “mendësi e rritjes” dhe karakterizon ata që u qasen sfidave të reja si diçka që mund të arrihet përmes angazhimit, përpjekjes dhe talentit, duke provuar, duke bërë gabime dhe duke mësuar vazhdimisht nga dështimet. Nuk ka kufizime natyrore për zhvillimin e aftësive specifike ose për arritjen e një rezultati, dhe nuk ka asnjë arsye për tu frikësuar nga një detyrë ose sfidë e re, rezultati i së cilës është i panjohur.
Kompanitë e mëdha si Microsoft kanë ndërmarrë iniciativa të shumta për të promovuar zhvillimin e një mendimi të rritjes dhe për të inkurajuar më shumë inovacion dhe marrje rreziqesh, por kjo sfidë mund të plotësohet po aq mirë nga kompanitë e vogla dhe të mesme, për sa kohë që vullneti për të ndryshuar shtrihet në çdo nivel të ndërmarrjes dhe përshkon tërë kulturën organizative. Jo të gjitha ndërmarrjet kanë nevojë të zhvillojnë të njëjtin nivel gatishmërie, por duke filluar një proces transformimi drejt zhvillimit të një mendësie të shkathtësisë, dhe rrjedhimisht të aftësisë organizative, do të thotë të fillosh nga krijimi i një profili që përcakton nivelin e pjekurisë së kompanisë në lidhje me zhvillimin e aftësisë dhe që analizon aspekte të shumta, të tilla si struktura organizative, qeverisja, udhëheqja, menaxhimi, teknologjia e brendshme, proceset, menaxhimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore.
Zhvillimi i një kulture të mendësisë së shkathtësisë është një proces që kërkon kohë, por është i mundur, duke përdorur mjete, metodologji, vlera, parime “të shkathëta” dhe duke shndërruar objektivat strategjikë të korporatave në veprime konkrete dhe të matshme.
Mundra (2018) shpjegon se si një nga elementët kryesorë për të filluar zhvillimin e një mendësie të shkathtësisë është njohja e rëndësisë së njerëzve brenda organizatave dhe strukturimi i një menaxhimi të bazuar në besim. Zhvillimi i një ambienti në të cilin njerëzit mund të shprehin lirisht këndvështrimin, idetë ose mosmarrëveshjet e tyre, që do të thotë të sigurojnë një siguri psikologjike që çon në eksperimentime më të mëdha dhe qetësi shpirtërore në menaxhimin e pasigurisë. Motivimi dhe angazhimi janë dy shtylla të rëndësishme në të cilat bazohet shkathtësia. Angazhimi përcakton se si ndihet personi për mjedisin e tij të punës, kolegët dhe lidhjen emocionale që ata kanë me të dy dimensionet dhe kjo është thelbësore për suksesin e një organizate. Ndarja e qartë e ëndrrës, vizionit, vlerave dhe objektivave të përbashkëta nga menaxhmenti i lartë, transparenca, autonomia dhe delegimi janë vetëm disa nga kushtet e nevojshme për të krijuar angazhimin.
Thelbësore është një kulturë e të mësuarit dhe zhvillimit të aftësive dhe talenteve që përfaqëson një sërë vlerash, konventash, procesesh dhe praktikash që inkurajojnë njerëzit të rrisin njohuritë, aftësitë dhe performancën e tyre. Ne të gjithë mundemi dhe duhet të rrisim shkathtësinë tonë, e ardhmja u takon atyre që do të përballen me udhëtimin e përshtatjes me mjedisin dhe të mbështetjes në potencialin e njerëzve. Vetëm në këtë mënyrë do të jemi në gjendje të transformojmë ngjarjet negative në mundësi.
Burimi / https://www.psicologiacontemporanea.it/
© Nuk lejohet riprodhimi i shkrimeve pa vendosur autorësinë e revistës "Psikologjia" dhe pa cituar burimin.
