Ekzistojnë katër modele të ndryshimit:
1.Modeli i ndryshimit të mandatuar ose i ndryshimit të diktuar nga lart (shkolla duhet të punojë me programin e arsimit cilësor).
2.Modeli i adoptuar (të adoptojmë modelin e “X” shkolle të suksesshme).
3.Modeli i bazuar në agjentin e ndryshimit (një grup mësuesish kanë përdorur testet si instrumente për të matur dhe vlerësuar arritjet e nxënësve dhe i rekomandojnë shkollës që këto instrumente të përdoren nga të gjithë mësuesit).
4.Modeli i ndodhisë katalitike (pas ndryshimeve që ndodhin për shkak të luftës ne duhet të përdorim modelin multikulturor për kurrikulin).
Nga Prof.Assoc.proc.Doc.Dr.Ilia S.Larti
Ndryshimi realizohet nëpërmjet dy lloj procesesh:
1.Procesi diagnostikues përfshin tre hapa:
a.Përshkrimi i tablosë aktuale të dukurisë, çështjes, situatës, institucionit.
b.Matja e dukurisë, e çështjes nëpërmjet vrojtimit, intervistimit, anketimit, testimit.
c.Specifikimi i problemeve dhe i nevojave duke krahasuar mospërputhjen e tablosë së vrojtuar me atë ideale, përcaktimin e shkaqeve të kësaj mospërputhjeje.
2.Ndërhyrja për të realizuar ndryshimin përmban tre hapa:
a.Zgjedhja e elementeve ku duhet ndërhyrë, të nxjerra nga diagnostikimi.
b.Ndryshimi i roleve dhe i normave për të institucionalizuar procedurat dhe sjelljet e reja.
c.Vlerësimi i suksesit të ndërhyrjeve duke rimatur funksionimin aktual.
Fazat dhe stadet e ndryshimit
Faza e parë emërtohet me emrat: fillimi, mobilizimi, pranimi. Fillimi duhet të përfshijë konceptualizimin, ndërgjegjësimin, angazhimin, mobilizimin, marrjen e roleve, trajnimin.
Faza e dytë – zbatimi ose përdorimi fillestar (zakonisht zgjat dy ose tri vitet e para të përdorimit). Zbatimi ka si elemente: zhvillimin,eksperimentimin, adaptimin modifikimin, përmirësimin.
Faza e tretë – e quajtur vazhdimi, përfshirja, krijimi i rutinës ose institucionalizimi.
Faza e katërt ka të bëjë me realizimin në shkallë të gjerë të risisë.
Dimensioni personal i ndryshimit
Fazat e ndryshimit
Vetëdijesimi
Përgatitja
Përshtatja
Zotimi
Përtëritja
Vetëdijesimi – nuk kam brenga për të ndryshuar, prandaj edhe nuk veproj kam nevojë për informacion që nxitë interesimin tim.
Përgatitja – kam informacion për ndryshimin dhe si mund të përfitoj prej tij. Jam i brengosur se si do të ndikojë tek unë. Më duhet ndihmë që të organizohem dhe t’i zhvilloj shkathtësitë e reja.
Përshtatja – e kaloj kohën duke mësuar dhe duke bërë përpjekje t’i bëj gjërat ndryshe. Më duhet përkrahje dhe ndihmë për të zgjidhur probleme dhe për t’i njohur më mirë qasjet e reja.
Zotërimi – jam përshtatur me mënyrën e re të punës. I kam përfshirë qasjet e reja në punën time të përditshme. Kam nevojë që të më inkurajojnë.
Përtëritja – Kam plane të reja për t’i implementuar praktikat me qëllim të përmirësimit të rezultateve të punës dhe të performancës sime. Më duhet ndihmë për t’i jetësuar idetë e mia të reja.
Shtatë përjetimet e ndryshimit
Bëjnë diçka me të cilën nuk janë mësuar (ndjehen të ngathtë, nuk ndjehen rehat, të vetëdijshëm). Mendimi i parë që ju vjen në mendje është ta ndërpresin duke mos menduar se çfarë do të përfitojnë. (brengosen për çka do të humbasin).
Ndjehen të vetmuar edhe pse e shohin se të tjerët janë përfshirë në procesin e ndryshimit. (strukturojnë shkëmbimet. Marrëdhëniet sepse e dinë se njerëzit nuk mund të mendojnë për to në mënyrë të natyrshme).
Njerëzit merren në një serë ndryshimesh në të njëjtën kohë. (pak prej tyre mund të jenë në rregull e t’i pranojnë ndryshimet; mjaft prej tyre janë të prekur thellë e të mbytur në punë).
Njerëzit nuk janë të gjithë të gatshëm për ndryshime, janë në nivele të ndryshme gatishmërie. (jo mirë ose keq; mos i etiketoni ose t’i gjykoni, kjo mund të ndodhë prej situatës).
Njerëzit janë të shqetësuar se nuk kanë burime të mjaftueshme. (njerëzit duhen ndihmuar duke u treguar se rreth tyre ndodhen shumë burime dhe ata duhet të mendojnë për këtë).
Nëse nuk do të jenë nën presionin e ndryshimit, ata do të kthehen përsëri tek e mëparshmja. (rikthimi është i natyrshëm, britmat dhe ulërimat nga paniku nuk japin rezultate).
Tipat e njerëzve në ndryshim
Inovatorët
Liderët
Shumica e hershme
Shumica e vonuar
Rezistuesit
Inovatorët (8%) | Të disponuar për të jetësuar ide të reja; Të hapur ndaj ndryshimit; Të motivuar; Kreativë; Njerëz me ide; Të gatshëm për të rrezikuar.
Liderët (17% ) | Me ndikim; Të hapur ndaj inovacioneve; Të përgjegjshëm; Me ndikim tek të tjerët.
Shumica e hershme (29%) | Të kujdesshëm me rastin e marrjes së vendimeve për të bërë ndryshim; Përkrahës më shumë se prijetarë; Pasues – i dëgjojnë këshillat e atyre që u besojnë (liderëve); Kërkojnë prova se ndryshimi është më i mirë se situata ekzistuese.
Shumica e vonuar (29%) | Shumë të kujdesshëm në adoptimin e ideve të reja; Do të presin për të parë; Do t’i bashkëngjiten shumicës vetëm atëherë kur situata të jetë e qartë; Kërkojnë prova se e reja është më e mirë se e vjetra; Kërkojnë siguri se ndryshimi ka përkrahje; Mund të ndikohen nga të tjerët.
Rezistuesit (17 %) | Me plot dyshim ndaj risive; Kundërshtarë të risive; Zakonisht me ndikim të vogël dhe të izoluar; Zakonisht mund të tregojnë histori të ndryshme të dështuara.
Të gjitha forcat nxitëse nuk pushojnë së komunikuari me forcat penguese
Komunikojnë sepse e shohin ndryshe pamjen….
Forcat nxitëse e vlerësojnë ndryshimin… Sjellin ndryshime…
Procesi i ndryshimit ka përkrahësit dhe oponentët
Përkrahësit e ndryshimit kanë dy mundësi veprimi ndaj rezistuesve:
1. Të shmangin, të injorojnë rezistencën
2. Të pranojnë opozicionin
Injorimi i oponentëve – ka përfundim “të fituar e të humbur”
Bashkëpunimi midis përkrahësve dhe oponentëve-i nevojshëm, sipas Gorton dhe Snowden ndryshimi i ka shtatë stade:
1.Ndërmerret një vlerësim i nevojave
2.Orientohet grupi për ndryshimin e propozuar
3.Prezantohet ndryshimi i propozuar
4.Planifikohet programi i zbatimit
5.Pilotohet risia e propozuar
6.Zhvillohet një vlerësim i procesit
7.Institucionalizohet dhe zbatohet risia
Detyrat dhe rregulla për sjelljen e ndryshimeve
Nëse njerëzit nuk e dinë se ç’duan të ndryshojnë dhe si ta realizojnë atë, përpjekjet nuk do të jenë të suksesshme. Për të realizuar ndryshimin nevojitet të përcaktohen detyrat e ndryshimit:
Agjentet e ndryshimit duhet të zotërojnë njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për ndryshimin a risinë që do të ndërmerret.
Përcaktimi i roleve, i rregullave, i rrjetit të komunikimit, shpërndarja e pushtetit, i mënyrës së efektshme të zgjidhjes se problemeve.
Përcaktimi i qëllimit të ndryshimit dhe i objektivave konkrete.
Sigurimi i infrastrukturës përkatëse.
Metodat për sjelljen e ndryshimeve
Marrja e vendimit nga një autoritet i lartë. (kjo është metodë formale, individët motivohen nga udhëzimet e porositë e autoritetit të drejtuesit. Shoqërohet me mungesë angazhimi në sjelljen e ndryshimit).
Zëvendësimi i personelit. Edhe kjo është një metodë e zakonshme për ndryshimin organizativ. Sipas kësaj metode largimi i individëve, largon problemin
Prezantimi i informacionit për një risi të dëshiruar. Njerëzit përfshihen në ndryshim sepse ndryshimi duket i arsyeshëm.
Zhvillimi i aftësive si metodë nënkupton se kur anëtarët e organizatës janë pajisur me njohuri për të sjell ndryshimin (trajnime nga jashtë ekipore dhe sigurohet vazhdimësia e trajnimit).
Këshillimi pranohet si një metodë e efektshme. Pjesëmarrja e gjerë merr mbi vete përgjegjësi për t’u përballur me sfidat e zbatimit të risive.
Mbledhja e informacionit për funksionimin e organizatës.
Demonstrimi i efektshmërisë së një risi është një metodë e efektshme për ndërmarrjen e ndryshimit. Vizita në një shkollë a klasë ku zbatohet risia.
Takimi ballafaques është një metodë që synon zgjidhjen e konflikteve dhe shmangien e pozicioneve ekstreme ndaj ndryshimit.
Tetë përparësi që realizojnë ndryshimin
1. Gjërat që kanë rëndësi nuk mund të bëhen me urdhër (sa më i ndërlikuar ndryshimi, aq më pak mund ta bësh me zor).
2. Ndryshimi është një udhëtim dhe jo një projekt (ndryshimi është jolinear, i ngarkuar me pasiguri dhe shqetësim dhe nganjëherë i përçudnuar).
3. Problemet janë miqtë tanë (problemet janë të pashmangshme dhe nuk mund të mësosh pa to).
4. Vizioni dhe planifikimi strategjik vijnë më vonë (vizioni dhe planifikimi i parakohshëm të verbojnë).
5. Individualizmi dhe kolektivizmi duhet të kenë fuqi të barabartë (nuk mund të këtë zgjidhje të njëanshme për problemin e izolimit dhe atë të grupmendimit).
6. As centralizmi as decentralizmi nuk kanë sukses (janë të nevojshme njëlloj si strategjitë nga lart-poshtë ashtu edhe ato nga poshtë-lart).
7.Lidhja me mjedisin më të gjerë është me rëndësi kritike për arritjen e suksesit (organizatat më të mira mësojnë si së jashtmi ashtu edhe së brendshmi).
8. Çdo njeri është agjent i ndryshimit (ndryshimi është kaq i rëndësishëm saqë nuk mund t’i lihet eksperteve, mbrojtja më e mirë është mendësia dhe mjeshtëria vetjake).
Shkurt: Tre faza të procesit të ndryshimit
Si menaxher, apo drejtues në arsim bëhu i vetëdijshëm që ndryshimi është i qëndrueshëm dhe ju duhet të keni një strategji, në mënyrë që të referoni në çdo kohë ndonjë ndryshim të ri që do të prezantohet. Kjo mund të përcillet nga një formë prej tre fazave, siç janë të shënuara më poshtë.
Përgatitja
Përgatit stafin tuaj (bëj lajmërime të hershme që procesi i ndryshimit po vjen).
Përshkruaj ndryshimin plotësisht sa të kesh mundësi.
Studio se çfarë ka ndodhur gjatë procesit të fundit të ndryshimit.
Vlerëso gatishmërinë e ekipit tuaj për ndryshim.
Mos bëj ndryshime që NUK janë kritike.
Planifikimi
Bëj plane rastisjeje. (Plani „B”)
Lejo efektin e ndryshimit në performancën personale dhe produktivitet.
Inkurajo stafin/ të punësuarit.
Parashiko shkathtësitë dhe njohuritë që do të nevojiten për të kontrolluar ndryshimin.
Vendos synime dhe një orar në mënyrë që të kontrollosh përparimin tuaj.
Ndjekja e dinamikës së ndryshimit dhe kontrolli i saj
Krijo një grup për menaxhimin e tranzisionit për të mbikëqyrur ndryshimin.
Zhvillo politika të përkohshme dhe procedura gjatë ndryshimit.
Demonstro fleksibilitetin (ndryshimin) për të tentuar gjëra të reja. Zgjidh kontrollet dhe procedurat.
Krijo kanale të reja të komunikimit. (bëj që stafi të ndjehet pronar ne ndryshimin).
Bëj takime të herë pas hershme për të monitoruar të papriturat dhe për të dhënë dhe marrë reagime ose për të kontrolluar se çfarë po ndodh.
Kontrollimi i ndryshimit
Menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm se ndryshimet vijnë në mënyra të ndryshme. Duke i kuptuar këto, do të lehtësohej procesi me stafin gjatë procesit të tranzicionit.
Këto janë:
a.Jo të kontrollueshme
Është me rëndësi që të mbahet mend se ekzistojnë aspekte të ndryshimeve mbi të cilat ne nuk kemi kurrfarë kontrolli. (dekretet qeveritare/ligjet e reja)
b.Të shkëmbyeshme
Ekzistojnë aspektet e ndryshimit në të cilat ne mund të ndikojmë ose të diskutojmë me grupet ose ekipet e tjera (idetë në bordet/apo këshillin pedagogjik).
3.Të kontrolluara
Ekzistojnë aspekte të ndryshimeve që grupi i punës mund t’i kontrollojë (planifikimin, detajimin dhe si janë realizuar sipas periudhave dhe në kohë etj,.)
Rregulla për të mbështetur ndryshimin
Ndryshimi kërkon një ide të mirë, iniciativë dhe disa shokë.
Mbani parasysh se gjithçka është në ndryshim të vazhdueshëm.
Përcaktoni qëllime të qarta për ndryshimin.
Mbani parasysh se qëndrimet, aftësitë dhe rolet mund të modifikohen.
Demonstroni një qëndrim optimist.
Punoni me njerëz premtues.
Propozojeni ndryshimin në një mënyrë të tillë që njerëzit ta ndiejnë ndryshimin si të tyre.
Pyeteni veten se kush do të përfitojë nga ndryshimi.
Siguroni informacion, fakte dhe dokumente të nevojshme për mbështetjen e ndryshimit.
Pengesat për ndryshimin
Ndaj ndryshimit ushtrohen shumë presione. Rezistenca mund të jetë pozitive, kur mbron shkollën nga ndryshimet e padobishme dhe negative kur pengon ndryshimet e dobishme.
Ka rezistenca racionale dhe joracionale, por dhe disa mënyra joracionale të rezistencës ndaj ndryshimit.
Ruajtja e së kaluarës – mësuesit kanë kryer trajnime për metodologjitë e reja dhe vazhdojnë të japin mësim me të vjetrën.
Shkalla e ulët e të kuptuarit të ndryshimit ose të arsyes së ndryshimit i bën njerëzit rezistentë ndaj ndryshimit.
Mosinformimi ose mospërfshirja e tyre në procesin e ndryshimit.
Gabimet në procesin e ndryshimit
Gjatë procesit të ndryshimit nevojitet të shmangim katër gabime:
1-Psikologjike
2-Sociologjike
3-Racionaliste
4-Programore
“Dykuptimësia e shprehjes “forcat e ndryshimit” është e qëllimshme. Ndryshimi është i kudogjendshëm dhe i pareshtur dhe na imponohet në çdo hap që bëjmë. Në të njëjtën kohë, sekreti i rritjes dhe zhvillimit është që ta dish se si t’u bësh ballë forcave të ndryshimit-duke i kthyer forcat pozitive në dobinë tonë, ndërkohë që u “çmprehim tehun’’ e forcave negative. E ardhmja e botës është një e ardhme e të nxënit, të përgatitjes për të përballur ndryshimin. – Majkëll Fullan.
Në kontekst të mendimit të studiuesit Majkëll Fullan, mund të themi se duhet të: kërkohet ndryshimi, duhet përshtatur që të realizohet përparimi. Kur kushtet apo rrethanat ndryshojnë, disa njerëz mpihen nga shqetësimi. Disa të tjerë ankohen, disa të tjerë akoma me keq e përdorin këtë ndryshim si një justifikim, se sipas tyre nuk garanton sukses, sigurisht kjo për të justifikuar mosveprimin. Por çfarë bëjnë njerëzit e suksesshëm kur gjenden në të tilla rrethana? Ata që pranojnë ndryshimin, kanë në metodologjinë dhe stilin e punës angazhimin dhe dinë ta vlerësojnë atë, sigurisht ata dinë të dalin për tej vetes dhe pranojnë haptazi e vlerësojnë mendimin ndryshe. Kjo kategori njerëzish që e ndjen dhe kërkon të përshtatet, pikërisht kjo është “Thembra e Akilit” që i bën ata të jenë vazhdimisht të suksesshëm.
Kur kushtet ndryshojnë, te disa njerëz sidomos kategoria e pesimistëve, papritur shfaqin shumë arsye, nxjerrin pengesa, provokojnë vështirësi, promovojnë koncepte frenuese të cilët i bëjnë që të dorëzohet, duke iu vërtitur në mendje një sërë justifikimesh, duke filluar nga pritja e deri te mos besimi. Sigurisht kësaj kategorie njerëzish iu hapen shumë rrugë që i ftojnë dhe i tërheqin drejt dështimit. Por të mos harrojmë se kur kushtet ndryshojnë, ofrohen dhe mundësi të mëdha. Disa njerëz e kanë besimin dhe urtësinë për t’i dalluar dhe pranuar këto shanse dhe nuk i lënë t’iu shpëtojnë nga duart. Por nga ana tjetër shfaqen pesimistët dhe skeptikët duke filluar nga përgojimet, paragjykimet, të cilët thonë se këta njerëz janë me fat, sepse u gjendën në kohën dhe vendin e duhur.
E vërteta është se, kur ke vullnetin dhe mundësinë për tu përshtatur je gjithmonë në vendin dhe kohën e duhur. Ata që e nuhasin këtë të vërtetë dhe e pranojnë duke e parë me sy pozitiv ndryshimet, pikërisht ata janë më fatlumët sepse kështu i shërbejnë vetes, familjes dhe shoqërisë.
Përmbledhje: Për të inauguruar një ndryshim, ne duhet t’u japim njerëzve një arsye për të bërë diçka ndryshe. Shembuj nga bota reale mund ti nxisin ata. T’i frikësosh njerëzit që duan të përkrahin ndryshime, nuk është zgjidhje. Ne duhet të përpiqemi t’i joshim ata. Sa më shumë të kuptojnë pse ju dëshironi të ndryshoni, aq më e lehtë është për t’u angazhuar në të. Dhe ata duhet të besojnë që mund të fitojnë.
Ju duhet të përcaktoni një linjë të qëllimit, në mënyrë që ata të jenë të suksesshëm, të kenë një mundësi të ndalojnë. Procesi i ndryshimit përfshin mësimin, trajnimin, sigurimin e informacioneve të reja për mësimdhënësit, nxënësit, kursantët, studentët, kërkuesit e masterave e gjithë të interesuarve, modele të reja sjelljeje, ose mënyra të reja të të gjykuarit të gjërave.
Menaxhimi i ndryshimit nënkupton të: planifikuarit; inicimin; zhvillimin; realizimin; kontrollin; të eliminuarit të mangësive të konstatuara; stabilizuarit të procesit të ndryshimeve në dy nivele, të përbashkëtit dhe atij personal.
Ndryshimi mund të përfshijë probleme të ndryshme të tilla si p.sh.: udhëheqjen strategjike ose programe të zhvillimit personal të stafit.
Demokracia jeton nga bashkëpunimi i qytetarëve. Kusht për angazhim është pjekuria e qytetarit.
Pjekuria e qytetarit nuk mund të paramendohet të arrijë stade të dëshirueshme zhvillimi nëse shoqëria nuk krijon kushte dhe favorizime për shkollën.
Suksesi i shkollës paraprin suksesin e shoqërisë. Ndërvarësia prodhon rezultate të qëndrueshme, afatgjata e shumë dobiprurëse. Depozitat në arsim (në rrënjët e shoqërisë) dhe stimuj tjerë që do t’i bëjë shoqëria, sjellin shkollën e organizuar dhe shoqërinë si tërësi të organizuar. Për ndryshe, nëse rrënjët nuk funksionojnë, me mijëra gjethe bien…
Shkollat që kanë qartësim teorik për rëndësinë e partneritetit gjejnë mënyra për të krijuar të ashtuquajturin “rrjet i merimangës” përmes të cilit pranojnë dhe dërgojnë energji zhvillimore në shumë fusha në relacionin shkollë – komunitet dhe anasjelltas.
Shkollat dinë se sa përfitojnë nga partneriteti dhe nuk pushojnë së kërkuari partnerët e mundshëm, për të vetmin qëllim që të arrijnë rezultate në zhvillimin e të gjithë nxënësve deri në kufijtë e tyre të skajshëm e që është synimi kryesor i shkollës cilësore. Pyetja që shtrohet sot është se si ta funksionalizojë shkolla bashkëpunimin e mirëfilltë?
Bashkëpunim-partneriteti i përbashkët krijon bashkëpronësinë dhe bashkëpërgjegjësinë. Për të qenë shkolla efektive duhet t’i identifikojë partnerët në rrafshe dhe në nivele të ndryshme duke filluar nga vendi, komuna, shteti dhe deri te partnerët ndërkombëtarë. Partneriteti është i mundshëm nëse kuptohet vlera e arsimit si vlerë e përbashkët e të gjithë qytetarëve.
Të gjithë mendojnë të ndryshojnë botën dhe harrojnë – se ndryshimi duhet filluar nga vetja. Soren Kirkegaara
© Nuk lejohet riprodhimi i shkrimeve pa vendosur autorësinë e revistës "Psikologjia" dhe pa cituar burimin.
